Юрий Рыженков и Метинвест: опыт управления горно-металлургическим гигантом

Карьерная траектория Юрия Рыженкова в группе Метинвест – это более двух десятилетий последовательной работы в украинской металлургии, где рядовой менеджер по продажам превратился в одного из ключевых операционных руководителей. Его работа сегодня сфокусирована на удержании производственных мощностей компании в условиях, когда логистические цепи разорваны, часть активов находится на линии соприкосновения, а кадровый дефицит из-за мобилизации персонала достигает критических отметок. Управленческая модель Рыженкова построена на глубоком знании технологических переделов от горно-обогатительных комбинатов до выпуска металлопроката, что позволяет ему принимать решения, опираясь не на абстрактные бизнес-модели, а на физическую возможность агрегатов выдавать продукцию во время блэкаутов и дефицита сырья.

От коммерческого департамента до совета директоров

До прихода в украинский бизнес Рината Ахметова Юрий Рыженков прошел выучку в международных трейдинговых структурах, занимавшихся сбытом сырья и металлопродукции на рынках Ближнего Востока и Азии. Этот опыт сформировал у него специфическое мышление: каждый технологический процесс он оценивает через призму конечной себестоимости и конкурентоспособности на глобальном рынке. Присоединившись к Метинвесту в начале 2000-х, он сначала курировал коммерческие вопросы, где скорость реакции на изменение цен на железорудное сырье часто означала разницу между прибылью и нулевой маржой. Переломным моментом стала его командировка на Макеевский металлургический комбинат (позднее утраченный актив во время оккупации), где нужно было не просто реализовать металл, а наладить выпуск заготовки для переката на других предприятиях холдинга. Там проявилась его способность решать конфликты между производственными планами и коммерческими запросами, что позволило избежать затоваривания складов в кризисные периоды.

Переход на должность генерального директора Мариупольского металлургического комбината имени Ильича стал для Рыженкова настоящим испытанием на прочность. Предприятие с многотысячным коллективом, устаревшей мартеновской схемой производства, чрезвычайной энергоемкостью и типичными советскими управленческими паттернами нуждалось не просто в менеджере, а в человеке, способном провести модернизацию без полной остановки выпуска продукции. Под его руководством произошла одна из самых масштабных реконструкций в истории украинской металлургии: вывод из эксплуатации мартеновских печей и строительство новых мощностей для непрерывного литья. Это было не просто техническое обновление, а смена философии производства, поскольку отказ от мартенов позволил снизить потребление газа на тонну стали и повысить качество проката до уровня, приемлемого для мировых автопроизводителей.

После завершения активной фазы модернизации на ММК им. Ильича Рыженков перешел на уровень управленческой вертикали всей группы Метинвест, где получил зону ответственности за все производственные активы. Его назначение совпало по времени с периодом глобальной турбулентности на рынках стали, когда нужно было синхронизировать работу американских угольных шахт компании, украинских коксохимов и прокатных станов в Европе. Именно тогда проявился еще один критический навык управленца – умение выстраивать сквозную цепочку добавленной стоимости, избегая внутренней конкуренции за ресурсы между различными дивизионами группы. Финансовые отчеты Метинвеста того периода показывают, что рентабельность EBITDA на тонну стали оставалась положительной даже при падении глобальных цен на металл, что прямо указывает на эффективную работу операционного менеджмента.

Металлургия без права на ошибку во время войны

Февраль 2022 года разделил управленческий опыт любого топ-менеджера на “до” и “после”. Для Юрия Рыженкова война началась с необходимости принимать решения, которые в учебниках по корпоративному управлению описываются разделом о форс-мажоре, занимающим несколько страниц. Остановка мариупольских комбинатов, на которых работало в общей сложности около сорока тысяч человек, стала крупнейшей потерей металлургического сектора Украины со времен Второй мировой войны. В этой ситуации перед руководством компании встала задача быстро разработать новую конфигурацию активов, где единственным производственным ядром оставался комбинат “Запорожсталь” вблизи линии фронта и “Каметсталь” в Каменском. Фактически пришлось перекраивать всю производственную программу, исходя из того, какие логистические маршруты еще функционируют, а какие уже заблокированы.

Ключевым вызовом стала физическая невозможность использовать мариупольский порт для экспорта. Исторически Метинвест вывозил через Азовское море большую часть металлопродукции и чугуна в страны Средиземноморья и Юго-Восточной Азии. После потери этого канала сбыта вся логистика была переориентирована на западные железнодорожные переходы и дунайские порты Измаил и Рени. Это означало автоматическое увеличение транспортного плеча на сотни километров, необходимость перегрузки на узкую европейскую колею и рост себестоимости продукции на десятки долларов за тонну, что могло сделать украинский металл неконкурентоспособным на рынках Турции или Китая. Рыженков принимал непосредственное участие в переговорах с “Укрзализныцей” и европейскими операторами, лично выезжая на ключевые перегрузочные узлы для анализа пропускной способности.

Физическая безопасность работников и сохранность оборудования стали приоритетом номер один. На комбинате “Запорожсталь”, находящемся в тридцати-сорока километрах от линии соприкосновения, производство не останавливалось даже во время воздушных тревог. Была разработана и внедрена система укрытия персонала в цеховых убежищах, позволявшая возобновлять работу агрегатов за считанные минуты после отбоя опасности. Техническая политика компании в условиях блэкаутов и постоянных перепадов напряжения требовала перевода критического оборудования на автономное питание от дизель-генераторов. В отличие от менее подготовленных предприятий, Метинвест сумел удержать непрерывный цикл доменных печей, раскоксование которых привело бы к необратимым разрушениям футеровки и потере агрегатов на месяцы восстановления с затратами в десятки миллионов долларов. Это прямая заслуга технического менеджмента во главе с операционным директором.

Горно-обогатительный сектор и кадровая устойчивость

Параллельно с металлургическим дивизионом пришлось перестраивать работу горно-обогатительных комбинатов в Кривом Роге – Северного, Центрального и Ингулецкого ГОК, которые обеспечивают железорудным сырьем не только внутренние нужды, но и были значительным источником валютной выручки через экспорт окатышей и концентрата. В 2023-2024 годах возник острый дефицит персонала из-за мобилизации. По данным самой компании, на отдельных участках не хватало до 30% машинистов экскаваторов, водителей карьерных самосвалов и бурильщиков. В ответ на это Рыженков инициировал программу переобучения работников смежных специальностей и привлечения женщин к профессиям, которые ранее считались сугубо мужскими по советской традиции. Это не просто популистская акция по гендерному равенству, а вынужденный шаг для поддержания объемов добычи руды, необходимых для загрузки обогатительных фабрик.

Социальная нагрузка на бюджет компании значительно возросла. Если в довоенный период речь шла о спонсорстве городских мероприятий или ремонте больниц в рамках социальной ответственности, то с началом полномасштабной войны бизнес взялся за изготовление фортификационных сооружений и защитных экранов для бронетехники непосредственно на своих ремонтно-механических заводах. По инициативе топ-менеджмента на мощностях Метинвеста был налажен выпуск мобильных блиндажей, стальных конструкций для укрепления окопов и специальных марок стали для нужд армии. Это потребовало полного переосмысления загрузки прокатных станов, ведь военная продукция изготавливается с совершенно иными допусками и требует большей гибкости производственных линий, чем выпуск стандартного толстолистового проката для судостроения.

Интересный факт: Во время модернизации ММК им. Ильича под руководством Рыженкова была демонтирована последняя мартеновская печь в Украине, что позволило уменьшить потребление природного газа на выплавку стали на 250 миллионов кубометров в год. Это эквивалентно годовому потреблению газа городом с населением более полумиллиона жителей.

Финансовая стратегия группы в военное время также претерпела изменения. Постоянное балансирование убыточных и прибыльных активов, реструктуризация евробондов и переговоры с кредиторами легли на плечи финансового блока, однако операционный менеджмент отвечал за непосредственное выполнение экспортных контрактов, генерировавших кэш. Юрий Рыженков, имея глубокий бэкграунд в трейдинге, участвовал в разработке новых контрактных схем, предусматривавших сотрудничество с европейскими металлургическими трейдерами и агентами, готовыми брать на себя риски работы с украинским контрагентом во время войны. Учитывая постоянные обстрелы энергетической инфраструктуры, контракты часто имели гибкие условия по срокам поставки, что позволяло избегать штрафных санкций, неизбежных при стандартных коммерческих условиях.

Технологическое наследие и реорганизация производственных процессов

Задолго до войны Юрий Рыженков был известен в профессиональной среде как апологет так называемой “цифровой металлургии”, хотя сам он использует более прагматичные термины – диспетчеризация и контроль материальных потоков. На предприятиях под его кураторством внедрялись системы MES (Manufacturing Execution System), позволяющие в режиме реального времени видеть, на каком этапе находится заказ клиента – от поступления шихты на аглофабрике до отгрузки готового рулона в порту. Этот подход резко контрастировал со старой советской практикой, где начальник цеха мог физически не знать, где “застряла” его плавка, и искать ее телефонными звонками по смежным переделам. Внедрение сквозного контроля позволило снизить межоперационные простои, которые в металлургии являются главным пожирателем прибыли из-за потерь тепла и дополнительного нагрева металла.

Отдельным направлением стала оптимизация шихтовки доменных печей. Во времена, когда поставки качественного коксующегося угля с оккупированных территорий или из-за границы стали критически нестабильными, металлурги вынуждены были искать заменители в технологическом процессе. Вместо привычного обогащенного угля приходилось использовать пылеугольное топливо из разных, часто некондиционных партий, что могло привести к похолоданию печи и аварийной ситуации. Управленческая гибкость Рыженкова проявилась в быстром создании технологических групп, которые в ручном режиме пересчитывали состав шихты под каждую новую партию сырья, балансируя шлаковый режим печей на грани допустимых параметров. Этот опыт показал, что классическая металлургическая наука должна мгновенно адаптироваться к военным реалиям, иначе производство просто остановится.

Модернизационные подходы, ранее бывшие стандартом для Рыженкова, теперь трансформировались в поддержку живучести оборудования. Раньше речь шла о закупке машин непрерывного литья заготовок (МНЛЗ) мировых брендов, теперь – об изготовлении деталей для ремонта прокатных клетей на собственных механических мощностях из-за невозможности импорта. Это позволило удержать производство, но требовало от инженеров нестандартных конструкторских решений, поскольку сроки службы таких самодельных узлов меньше, а риски внеплановых простоев – выше. Балансирование между желанием иметь высокую серийность и качество и суровой реальностью дефицита запчастей стало ежедневной работой операционного директора в 2022-2024 годах, что существенно отличается от довоенных стратегий развития.

Подход к производственной безопасности, заложенный в стандартах Метинвеста, также претерпел вынужденную трансформацию. Если раньше аудиты безопасности труда фокусировались на соблюдении процедур lock-out tag-out (отключение и блокировка источников энергии), высотных работах и газоопасных операциях, то теперь добавился фактор ведения технологического процесса в условиях возможного ракетного удара по подстанциям. Внезапное обесточивание газоочистного оборудования на аглофабрике или кислородного блока может привести к выбросу вредных веществ в рабочую зону. Персонал был дополнительно обучен действовать в условиях мгновенного наступления темноты в цехе, что не имеет никаких аналогов в мировой гражданской практике.

Антикризисная логистика и переориентация рынков сбыта

Отгрузка первой партии украинского чугуна через дунайские порты стала символом выживания горно-металлургического комплекса в 2022 году. Но за этим символическим прорывом стояли месяцы изнурительной работы, координируемой, в том числе, и Юрием Рыженковым, ведь производственный блок был вынужден приспосабливаться к новым транспортным реалиям. Дело в том, что железнодорожная логистика в мирное время была настроена на массовые отправки маршрутами по 50-60 вагонов, которые шли равномерным потоком в глубоководные порты Черного моря. Переход на дунайский кластер и западные переходы означал, что большой маршрут приходится дробить на части, переформировывать поезда на границе, ждать окон в расписании из-за ограниченной пропускной способности европейской колеи. Это создавало эффект “бутылочного горлышка”, через которое готовый прокат доходил до конечного потребителя с опозданием, что раздражало трейдеров.

Чтобы компенсировать логистический разрыв, менеджменту пришлось пересмотреть сортамент выпускаемой продукции. Вместо тяжелых слябов и толстого листа, являющихся низкомаржинальным полуфабрикатом, была предпринята попытка нарастить долю продукции с более высокой добавленной стоимостью, например, горячекатаного рулона для европейских трубных заводов и машиностроения. Переориентация продаж требовала соответствия европейским стандартам EN, что не было проблемой для Метинвеста, но одновременно требовало перестройки графика прокатных станов под более мелкие партии различных марок стали. В обычной ситуации меткомбинат стремится к крупносерийному производству для снижения себестоимости, однако военная экономика диктовала гибкость как главный актив.

Работа с европейскими клиентами осложнялась не только транспортными, но и сугубо бюрократическими препонами, связанными с подтверждением происхождения продукции, страхованием грузов в зоне военного риска и открытием аккредитивов. Банки неохотно финансировали сделки, где товар физически находится в воюющей стране, даже если он уже погружен в вагоны. Это требовало от руководителей компании личных гарантий и прямых переговоров с финансовыми директорами европейских металлургических групп. Опыт Рыженкова в международном трейдинге был здесь ключевым для формирования доверия, поскольку он знал механизмы работы мирового рынка стали не из презентационных материалов, а из собственной практики заключения контрактов в начале 2000-х.

Не менее остро стоял вопрос обеспечения металлургических переделов сырьем с горно-обогатительных комбинатов, также ощутивших логистические удары. Если раньше внутренняя перевозка окатышей между Кривым Рогом и Мариуполем была отлаженным конвейером, то после разрушения этого маршрута пришлось искать обходные пути для поставок железорудного сырья на “Запорожсталь” и “Каметсталь”. Это привело к тому, что транспортная составляющая в стоимости железорудной шихты выросла в разы, что немедленно отразилось на себестоимости чугуна. В ответ на это было принято решение о временной консервации наименее эффективных производственных линий и концентрации ресурсов на тех агрегатах, которые позволяли выйти на операционный ноль, что является сугубо прагматичным решением, демонстрирующим отсутствие панических настроений у руководства.

Команда и кадровая политика в военное время

Человеческий капитал оказался наиболее уязвимым активом. В начале полномасштабного вторжения эвакуация персонала из горячих точек происходила в авральном режиме, и далеко не всех удалось перевезти вместе с семьями в более безопасные регионы. Юрий Рыженков оказался в ситуации, когда нужно было сохранить костяк инженерно-технического персонала, знающего уникальные технические особенности мариупольских агрегатов, даже несмотря на то, что сами агрегаты были утрачены. Этих людей переводили на другие площадки группы, где их компетенции использовались для восстановления аналогичных технологических узлов, находившихся в простое из-за отсутствия обслуживания. Была запущена программа релокации, включавшая компенсацию аренды жилья и решение социальных вопросов – от оформления детей в школы до получения медицинских услуг.

Административное давление на бизнес из-за военного положения создавало дополнительные препятствия. Бронирование работников металлургических комбинатов, являющихся стратегически важными для работы критической инфраструктуры, происходило через сложную бюрократическую процедуру с привлечением Министерства экономики и Генерального штаба. Каждый случай отправки специалиста на фронт по повестке – это риск остановки определенного участка, потому что заменить машиниста экскаватора или оператора МНЛЗ за неделю невозможно. Ставка на глубокую внутреннюю ротацию кадров и обучение женщин горным специальностям позволила удержать производственные показатели, хоть и меньшей ценой, чем в довоенное время. Это решение было, по сути, безальтернативным и возникло в результате мозгового штурма непосредственно в заводоуправлениях с участием топ-менеджмента группы.

Навыки, ранее считавшиеся в управлении вспомогательными, такие как коммуникация с военными администрациями, стали основными. Режим светомаскировки на территории комбинатов, взаимодействие с подразделениями ПВО, прикрывающими объекты энергетики, организация пропускного режима усиленной безопасности – все это требовало круглосуточной координации, которую не могла обеспечить обычная бюрократическая вертикаль. Скорость принятия решений возросла в разы, и Рыженков неоднократно подчеркивал в рабочих коммуникациях, что промедление в условиях войны – это потеря производственной единицы или жизни человека. Такой стиль управления мог бы показаться авторитарным в мирное время, однако в военное он оказался единственно возможным для такого громоздкого промышленного организма, как горно-металлургический комплекс.

Отдельный пласт работы – медицинское и психологическое сопровождение персонала. Комбинаты Метинвеста организовали медицинские осмотры для сотрудников, возвращавшихся из рядов ВСУ после ранений или находившихся в отпусках для лечения. Психологическая травма – обычное явление для тех, кто потерял жилье в Мариуполе, чьи родные оказались под оккупацией, и, тем не менее, вынужден работать на сложном производственном оборудовании. Снижение концентрации внимания во время работы на прокатном стане – это потенциально смертельный риск. Поэтому в компании были введены обязательные консультации и коррекционные мероприятия для персонала, что, являясь довольно новой практикой для консервативной металлургической отрасли, свидетельствует о понимании менеджментом того, что без психической устойчивости работника невозможно обеспечить и техническую бесперебойность.

Управленческая фигура Юрия Рыженкова в контексте войны не воспринимается как нечто отстраненное от ежедневной операционной рутины. Его решения по перезапуску оборудования в Запорожье или попытки удержать выплавку чугуна на минимально допустимых объемах показывают прагматичный склад ума, нацеленный на сохранение промышленного ядра Украины, без которого невозможно никакое послевоенное восстановление экономики. Каждое из этих решений налагало на менеджмент не только финансовую, но и личную ответственность, поскольку масштаб компании таков, что ошибка может стоить потери критического поставщика для оборонного сектора или разрушения смежных производственных цепочек, зависящих от стали и руды. История работы этого топ-менеджера демонстрирует, что настоящая кризисная устойчивость возникает не из формальных антикризисных планов, а из глубокого понимания физики производственных процессов и способности действовать вопреки неопределенности.

Об авторе

Безнога Настя

Editor

Просмотреть все записи