Юрій Риженков та Метінвест: досвід управління гірничо-металургійним гігантом

Кар’єрна траєкторія Юрія Риженкова у групі Метінвест – це понад два десятиліття послідовної роботи в українській металургії, де рядовий менеджер з продажу перетворився на одного з ключових операційних керівників. Його робота сьогодні сфокусована на утриманні виробничих потужностей компанії в умовах, коли логістичні ланцюги розірвані, частина активів знаходиться на лінії зіткнення, а кадровий дефіцит через мобілізацію персоналу сягає критичних відміток. Управлінська модель Риженкова побудована на глибокому знанні технологічних переділів від гірничо-збагачувальних комбінатів до випуску металопрокату, що дозволяє йому приймати рішення, спираючись не на абстрактні бізнес-моделі, а на фізичну можливість агрегатів видавати продукцію під час блекаутів і дефіциту сировини.

Від комерційного департаменту до ради директорів

До приходу в український бізнес Рината Ахметова Юрій Риженков пройшов вишкіл у міжнародних трейдингових структурах, які займалися збутом сировини і металопродукції на ринках Близького Сходу та Азії. Цей досвід сформував у нього специфічне мислення: кожен технологічний процес він оцінює через призму кінцевої собівартості та конкурентоспроможності на глобальному ринку. Приєднавшись до Метінвесту на початку 2000-х, він спочатку курував комерційні питання, де швидкість реакції на зміну цін на залізорудну сировину часто означала різницю між прибутком і нульовою маржею. Переломним моментом стало його відрядження на Макіївський металургійний комбінат (пізніше втрачений актив під час окупації), де потрібно було не просто реалізувати метал, а налагодити випуск заготівлі для перекату на інших підприємствах холдингу. Там проявилась його здатність вирішувати конфлікти між виробничими планами і комерційними запитами, що дозволило уникнути затоварення складів у кризових періодах.

Перехід на посаду генерального директора Маріупольського металургійного комбінату імені Ілліча став для Риженкова справжнім випробуванням на міцність. Підприємство з багатотисячним колективом, застарілою мартенівською схемою виробництва, надзвичайною енергоємністю і типовими радянськими управлінськими патернами потребувало не просто менеджера, а людини, здатної провести модернізацію без повної зупинки випуску продукції. Під його керівництвом відбулася одна з наймасштабніших реконструкцій в історії української металургії: виведення з експлуатації мартенівських печей та будівництво нових потужностей для безперервного лиття. Це було не просто технічне оновлення, а зміна філософії виробництва, оскільки відмова від мартенів дозволила знизити споживання газу на тонну сталі і підвищити якість прокату до рівня, прийнятного для світових автовиробників.

Після завершення активної фази модернізації на ММК ім. Ілліча Риженков перейшов на рівень управлінської вертикалі всієї групи Метінвест, де отримав зону відповідальності за всі виробничі активи. Його призначення збіглося у часі з періодом глобальної турбулентності на ринках сталі, коли потрібно було синхронізувати роботу американських вугільних шахт компанії, українських коксохімів та прокатних станів у Європі. Саме тоді проявилась ще одна критична навичка управлінця – вміння вибудовувати наскрізний ланцюг доданої вартості, уникаючи внутрішньої конкуренції за ресурси між різними дивізіонами групи. Фінансові звіти Метінвесту того періоду показують, що рентабельність EBITDA на тонну сталі залишалася позитивною навіть при падінні глобальних цін на метал, що прямо вказує на ефективну роботу операційного менеджменту.

Металургія без права на помилку під час війни

Лютий 2022 року розділив управлінський досвід будь-якого топ-менеджера на “до” і “після”. Для Юрія Риженкова війна почалася з необхідності ухвалювати рішення, які в підручниках з корпоративного управління описуються розділом про форс-мажор, що займає кілька сторінок. Зупинка маріупольських комбінатів, на яких працювало загалом близько сорока тисяч людей, стала найбільшою втратою металургійного сектору України з часів Другої світової війни. У цій ситуації перед керівництвом компанії постало завдання швидко розробити нову конфігурацію активів, де єдиним виробничим ядром залишався комбінат “Запоріжсталь” поряд із лінією фронту та “Каметсталь” у Кам’янському. Фактично, довелося перекроювати всю виробничу програму, виходячи з того, які логістичні маршрути ще функціонують, а які вже заблоковані.

Ключовим викликом стала фізична неможливість використовувати маріупольський порт для експорту. Історично Метінвест вивозив через Азовське море більшу частину металопродукції та чавуну до країн Середземномор’я та Південно-Східної Азії. Після втрати цього каналу збуту вся логістика була переорієнтована на західні залізничні переходи та дунайські порти Ізмаїл і Рені. Це означало автоматичне збільшення транспортного плеча на сотні кілометрів, необхідність перевантаження на вузьку європейську колію та зростання собівартості продукції на десятки доларів за тонну, що могло зробити український метал неконкурентоспроможним на ринках Туреччини чи Китаю. Риженков брав безпосередню участь у перемовинах з “Укрзалізницею” та європейськими операторами, особисто виїжджаючи на ключові перевантажувальні вузли для аналізу пропускної здатності.

Фізична безпека працівників та збереження обладнання стали пріоритетом номер один. На комбінаті “Запоріжсталь”, що знаходиться за тридцять-сорок кілометрів від лінії зіткнення, виробництво не зупинялося навіть під час повітряних тривог. Була розроблена та впроваджена система укриття персоналу в цехових сховищах, що дозволяла відновлювати роботу агрегатів за лічені хвилини після відбою небезпеки. Технічна політика компанії в умовах блекаутів та постійних перепадів напруги вимагала переведення критичного обладнання на автономне живлення від дизель-генераторів. На відміну від менш підготовлених підприємств, Метінвест зумів утримати безперервний цикл доменних печей, розкоксування яких призвело б до незворотних руйнувань футеровки та втрати агрегатів на місяці відновлення з витратами у десятки мільйонів доларів. Це пряма заслуга технічного менеджменту на чолі з операційним директором.

Гірничо-збагачувальний сектор і кадрова стійкість

Паралельно з металургійним дивізіоном довелося перебудовувати роботу гірничо-збагачувальних комбінатів у Кривому Розі – Північного, Центрального та Інгулецького ГЗК, які забезпечують залізорудною сировиною не лише внутрішні потреби, а й були значним джерелом валютної виручки через експорт окатишів та концентрату. У 2023-2024 роках виник гострий дефіцит персоналу через мобілізацію. За даними самої компанії, на окремих ділянках не вистачало до 30% машиністів екскаваторів, водіїв кар’єрних самоскидів та бурильників. У відповідь на це Риженков ініціював програму перенавчання працівників суміжних спеціальностей та залучення жінок до професій, які раніше вважалися суто чоловічими за радянською традицією. Це не просто популістська акція з гендерної рівності, а вимушений крок для підтримки обсягів видобутку руди, необхідних для завантаження збагачувальних фабрик.

Соціальне навантаження на бюджет компанії значно зросло. Якщо в довоєнний період мова йшла про спонсорство міських заходів чи ремонт лікарень у рамках соціальної відповідальності, то з початком повномасштабної війни бізнес взявся за виготовлення фортифікаційних споруд і захисних екранів для бронетехніки безпосередньо на своїх ремонтно-механічних заводах. За ініціативи топ-менеджменту на потужностях Метінвесту було налагоджено випуск мобільних бліндажів, сталевих конструкцій для укріплення окопів та спеціальних марок сталі для потреб армії. Це потребувало повного переосмислення завантаження прокатних станів, адже військова продукція виготовляється із зовсім іншими допусками і вимагає більшої гнучкості виробничих ліній, ніж випуск стандартного товстолистового прокату для суднобудування.

Цікавий факт: Під час модернізації ММК ім. Ілліча під керівництвом Риженкова було демонтовано останню мартенівську піч в Україні, що дозволило зменшити споживання природного газу на виплавку сталі на 250 мільйонів кубометрів на рік. Це еквівалентно річному споживанню газу містом з населенням понад півмільйона жителів.

Фінансова стратегія групи у воєнний час також зазнала змін. Постійне балансування збиткових і прибуткових активів, реструктуризація євробондів і переговори з кредиторами лягли на плечі фінансового блоку, однак операційний менеджмент відповідав за безпосереднє виконання експортних контрактів, які генерували кеш. Юрій Риженков, маючи глибокий бекграунд у трейдингу, брав участь у розробці нових контрактних схем, які передбачали співпрацю з європейськими металургійними трейдерами та агентами, готовими брати на себе ризики роботи з українським контрагентом під час війни. З огляду на постійні обстріли енергетичної інфраструктури, контракти часто мали гнучкі умови щодо строків постачання, що дозволяло уникати штрафних санкцій, неминучих за стандартних комерційних умов.

Технологічний спадок та реорганізація виробничих процесів

Задовго до війни Юрій Риженков був відомий у професійному середовищі як апологет так званої “цифрової металургії”, хоча сам він використовує більш прагматичні терміни – диспетчеризація та контроль матеріальних потоків. На підприємствах під його кураторством впроваджувалися системи МES (Manufacturing Execution System), які дозволяють у режимі реального часу бачити, на якому етапі знаходиться замовлення клієнта – від надходження шихти на аглофабриці до відвантаження готового рулону в порту. Цей підхід різко контрастував зі старою радянською практикою, де начальник цеху міг фізично не знати, де “застрягла” його плавка, і шукати її телефонними дзвінками по суміжних переділах. Впровадження наскрізного контролю дозволило знизити міжопераційні простої, які в металургії є головним пожирачем прибутку через втрати тепла і додаткове нагрівання металу.

Окремим напрямком стала оптимізація шихтовки доменних печей. У часи, коли постачання якісного коксівного вугілля з окупованих територій або з-за кордону стало критично нестабільним, металурги змушені були шукати замінники в технологічному процесі. Замість звичного збагаченого вугілля доводилося використовувати пиловугільне паливо з різних, часто некондиційних партій, що могло призвести до похолодання печі та аварійної ситуації. Управлінська гнучкість Риженкова проявилась у швидкому створенні технологічних груп, які в ручному режимі перераховували склад шихти під кожну нову партію сировини, балансуючи шлаковий режим печей на межі допустимих параметрів. Цей досвід показав, що класична металургійна наука повинна миттєво адаптуватися до воєнних реалій, інакше виробництво просто зупиниться.

Модернізаційні підходи, які раніше були стандартом для Риженкова, тепер трансформувалися у підтримку живучості обладнання. Раніше йшлося про закупівлю машин безперервного лиття заготовок (МБЛЗ) світових брендів, тепер – про виготовлення деталей для ремонту прокатних клітей на власних механічних потужностях через неможливість імпорту. Це дозволило утримати виробництво, але вимагало від інженерів нестандартних конструкторських рішень, оскільки терміни служби таких саморобних вузлів менші, а ризики позапланових простоїв – вищі. Балансування між бажанням мати високу серійність і якість та суворою реальністю дефіциту запчастин стало щоденною роботою операційного директора у 2022-2024 роках, що суттєво відрізняється від довоєнних стратегій розвитку.

Підхід до виробничої безпеки, який закладено у стандартах Метінвесту, також зазнав вимушеної трансформації. Якщо раніше аудити безпеки праці фокусувались на дотриманні процедур lock-out tag-out (відключення та блокування джерел енергії), висотних роботах та газонебезпечних операціях, то тепер додався фактор ведення технологічного процесу в умовах можливого ракетного удару по підстанціях. Раптове знеструмлення газоочисного обладнання на аглофабриці або кисневого блоку може призвести до викиду шкідливих речовин у робочу зону. Персонал був додатково навчений діяти в умовах миттєвого настання темряви в цеху, що не має жодних аналогів у цивільній світовій практиці.

Антикризова логістика та переорієнтація ринків збуту

Відвантаження першої партії українського чавуну через дунайські порти стало символом виживання гірничо-металургійного комплексу у 2022 році. Але за цим символічним проривом стояли місяці виснажливої роботи, яку координував, зокрема, і Юрій Риженков, адже виробничий блок був змушений пристосовуватися до нових транспортних реалій. Річ у тім, що залізнична логістика в мирний час була налаштована на масові відправки маршрутами по 50-60 вагонів, які йшли рівномірним потоком до глибоководних портів Чорного моря. Перехід на дунайський кластер та західні переходи означав, що великий маршрут доводиться дробити на частини, переформовувати поїзди на кордоні, чекати на вікна в розкладі через обмежену пропускну спроможність європейської колії. Це створювало ефект “пляшкового горла”, через який готовий прокат доходив до кінцевого споживача із запізненням, що дратувало трейдерів.

Щоб компенсувати логістичний розрив, менеджменту довелося переглянути сортамент продукції, що випускається. Замість важких слябів та товстого листа, які є низькомаржинальним напівфабрикатом, було зроблено спробу наростити частку продукції з вищою доданою вартістю, наприклад, гарячекатаного рулону для європейських трубних заводів та машинобудування. Переорієнтація продажів вимагала відповідності європейським стандартам EN, що не було проблемою для Метінвесту, але водночас потребувало перебудови графіка прокатних станів під дрібніші партії різних марок сталі. У звичайній ситуації меткомбінат прагне до великосерійного виробництва для зменшення собівартості, однак воєнна економіка диктувала гнучкість як головний актив.

Робота з європейськими клієнтами ускладнювалася не лише транспортними, а й суто бюрократичними перепонами, пов’язаними з підтвердженням походження продукції, страхуванням вантажів у зоні воєнного ризику та відкриттям акредитивів. Банки неохоче фінансували угоди, де товар фізично знаходиться в країні, що воює, навіть якщо він уже завантажений у вагони. Це вимагало від керівників компанії особистих гарантій і прямих переговорів з фінансовими директорами європейських металургійних груп. Досвід Риженкова у міжнародному трейдингу був тут ключовим для формування довіри, оскільки він знав механізми роботи світового ринку сталі не з презентаційних матеріалів, а з власної практики укладання контрактів на початку 2000-х.

Не менш гостро стояло питання забезпечення металургійних переділів сировиною з гірничо-збагачувальних комбінатів, які також зазнали логістичних ударів. Якщо раніше внутрішнє перевезення окатишів між Кривим Рогом та Маріуполем було налагодженим конвеєром, то після руйнування цього маршруту потрібно було шукати обхідні шляхи для постачання залізорудної сировини на “Запоріжсталь” та “Каметсталь”. Це призвело до того, що транспортна складова у вартості залізородної шихти зросла в рази, що негайно відобразилося на собівартості чавуну. У відповідь на це було прийнято рішення про тимчасову консервацію найменш ефективних виробничих ліній і концентрацію ресурсів на тих агрегатах, які давали змогу вийти на операційний нуль, що є суто прагматичним рішенням, яке демонструє відсутність панічних настроїв у керівництва.

Команда та кадрова політика у воєнний час

Людський капітал виявився найбільш вразливим активом. На початку повномасштабного вторгнення евакуація персоналу з гарячих точок відбувалася в авральному режимі, і далеко не всіх вдалося перевезти разом із сім’ями до безпечніших регіонів. Юрій Риженков опинився в ситуації, коли треба було зберегти кістяк інженерно-технічного персоналу, який знає унікальні технічні особливості маріупольських агрегатів, навіть попри те, що самі агрегати були втрачені. Цих людей переводили на інші майданчики групи, де їхні компетенції використовувалися для відновлення подібних технологічних вузлів, що знаходилися в простої через відсутність обслуговування. Була запущена програма релокації, яка включала компенсацію оренди житла та вирішення соціальних питань – від оформлення дітей до шкіл до отримання медичних послуг.

Адміністративний тиск на бізнес через військовий стан створював додаткові перешкоди. Бронювання працівників металургійних комбінатів, які є стратегічно важливими для роботи критичної інфраструктури, відбувалося через складну бюрократичну процедуру із залученням Міністерства економіки та Генерального штабу. Кожен випадок відправки спеціаліста на фронт за повісткою – це ризик зупинки певної ділянки, бо замінити машиніста екскаватора або оператора МБЛЗ за тиждень неможливо. Ставка на глибоку внутрішню ротацію кадрів і навчання жінок на гірничих спеціальностях дозволила утримати виробничі показники, хоч і меншою ціною, ніж у довоєнний час. Це рішення було, по суті, безальтернативним і виникло в результаті мозкового штурму безпосередньо у заводоуправліннях за участю топ-менеджменту групи.

Навички, які раніше вважалися в управлінні допоміжними, такі як комунікація з військовими адміністраціями, стали основними. Режим світломаскування на території комбінатів, взаємодія з підрозділами ППО, що прикривають об’єкти енергетики, організація пропускного режиму посиленої безпеки – це все вимагало цілодобової координації, яку не могла забезпечити звичайна бюрократична вертикаль. Швидкість прийняття рішень зросла в рази, і Риженков неодноразово підкреслював у робочих комунікаціях, що зволікання в умовах війни – це втрата виробничої одиниці або життя людини. Такий стиль управління міг би здатися авторитарним у мирний час, однак у воєнний він виявився єдино можливим для такого громіздкого промислового організму, як гірничо-металургійний комплекс.

Окремий пласт роботи – медичний та психологічний супровід персоналу. Комбінати Метінвесту організували медичні огляди для співробітників, що поверталися з лав ЗСУ після поранень або перебували у відпустках для лікування. Психологічна травма – звичне явище для тих, хто втратив житло у Маріуполі, чиї рідні опинилися під окупацією, і, тим не менш, змушений працювати на складному виробничому обладнанні. Зниження концентрації уваги під час роботи на прокатному стані – це потенційно смертельний ризик. Тому в компанії були запроваджені обов’язкові консультації та корекційні заходи для персоналу, що, є досить новою практикою для консервативної металургійної галузі, свідчить про розуміння менеджментом того, що без психічної стійкості працівника неможливо забезпечити і технічну безперебійність.

Управлінська постать Юрія Риженкова в контексті війни не сприймається як щось відсторонене від щоденної операційної рутини. Його рішення щодо перезапуску обладнання в Запоріжжі або спроби втримати виплавку чавуну на мінімально допустимих обсягах показують прагматичний склад розуму, націлений на збереження промислового ядра України, без якого неможливе будь-яке післявоєнне відновлення економіки. Кожне з цих рішень накладало на менеджмент не лише фінансову, а й особисту відповідальність, оскільки масштаб компанії такий, що помилка може коштувати втрати критичного постачальника для оборонного сектору або руйнування суміжних виробничих ланцюгів, які залежать від сталі та руди. Історія роботи цього топ-менеджера демонструє, що справжня кризова стійкість виникає не з формальних антикризових планів, а з глибокого розуміння фізики виробничих процесів і здатності діяти попри невизначеність.

About the Author

Безнога Настя

Editor

View All Posts