Шлях від приватних АЗС до державних нафтових вершин

На початку 2000-х років паливний ринок України нагадував дику суміш із кількох потужних гравців та сотень регіональних ділків, які з’явилися на руїнах радянської системи нафтопродуктозабезпечення. Саме в цей період, коли Волинь була транзитним хабом для сірого та напівлегального пального, у Луцьку почав формуватися бізнес Сергія Корецького. Поки гіганти на кшталт ТНК або Лукойлу боролися за великі оптові партії, місцеві підприємці відвойовували простір завдяки мобільності та вмінню швидко знаходити спільну мову з податковими органами на місцях. Гуртові постачання нафтопродуктів тоді вимагали не просто комерційного хисту, а розуміння заплутаної логістики залізничних перевезень, що йшла ще з часів дефіциту. Корецький поринав у цю специфіку, розбудовуючи власну мережу автозаправних комплексів, яка згодом перетвориться на потужний актив із національним охопленням.

Цей текст прослідковує трансформацію регіонального оператора в особу, яка нині опинилася на вершині державного нафтогазового менеджменту. Шлях Сергія Корецького є не просто набором біографічних фактів, а концентрацією досвіду роботи на всіх ланках паливного ланцюга – від перевалки нафтопродуктів у цистернах до ухвалення стратегічних рішень у НАК “Нафтогаз України”. Подібний кар’єрний стрибок рідко буває випадковим, адже за ним стоять роки жорсткої конкуренції, корпоративних війн та численних поглинань дрібніших мереж, що дало змогу накопичити унікальний управлінський багаж.

Луцьк як стартова платформа та перші АЗС

На світанку своєї підприємницької діяльності Сергій Корецький не мав доступу до надприбутків чи державних преференцій, якими користувалися окремі нафтотрейдери тієї доби. Його бізнес-модель вибудовувалась навколо створення невеликої, але контрольованої мережі АЗС у Луцьку та прилеглих районах Волинської області. Перевагою було глибоке розуміння локального попиту – аграрний сектор регіону потребував стабільних поставок дизельного пального під час посівної та збору врожаю, а місцеві автоперевізники ревно ставилися до якості бензину, оскільки ремонт іномарок на початку 2000-х був удвічі дорожчим через дефіцит запчастин.

Тодішні луцькі АЗС були простими конструкціями з мінімальним сервісом, проте Корецький зробив ставку на агресивне розширення земельного банку під об’єкти придорожньої інфраструктури. Це був час, коли право постійного користування або довгострокова оренда наближеної до трас землі ставали вирішальним фактором, а не брендування чи паливні картки. Саме тоді було закладено фундамент для майбутньої групи компаній, яка отримала впізнаване ім’я “БРСМ-Нафта”. Підприємець навчився працювати з постачальниками різного калібру, формуючи власну вертикаль від приймання пального з нафтобаз до доставлення бензовозами на кінцеві точки продажу, що суттєво знижувало залежність від посередників, які в той час часто “розчиняли” партії товару під час транзиту.

Важливою віхою стала диверсифікація каналів постачання, зокрема вихід на білоруський ринок нафтопродуктів. Логістичне плече від Мозирського НПЗ до Луцька було коротшим, ніж шлейф від Кременчука чи Лисичанська, що дозволяло отримувати пальне з меншими транспортними витратами. Цей розрахунок плюс уміння адмініструвати податкове навантаження створили для Корецького репутацію технократичного та передбачливого власника мережі, який діє винятково в рамках написаного ним же регламенту. Локальні конкуренти досить швидко переконалися, що демпінгувати проти відбудованої системи логістики та постійного потоку готівкового виторгу з АЗС майже неможливо.

У той період сформувався стиль управління, який неодноразово характеризували як “ручний контроль над кожним болтом”. Відтак, коли масштаби вийшли далеко за межі Волині, ця звичка особисто вникати в найдрібніші деталі роботи АЗС залишилася визначальною рисою менеджменту Корецького, формуючи імідж людини, яку важко обманути звітами чи “прикрашеною” статистикою продажів, адже він достеменно знав маржинальність кожного літра пального з точністю до копійки.

Стрімка експансія БРСМ-Нафти та купівля збанкрутілих мереж

Період з кінця 2000-х до середини 2010-х став часом, коли назва БРСМ почала з’являтися на автозаправках по всій центральній Україні, а не лише в її західній частині. Це не було просте органічне зростання, а стрибок через агресивне поглинання збанкрутілих або напівживих мереж. Корецький з партнерами використовував схему купівлі проблемних активів із подальшою швидкою зміною вивіски на власний бренд. Іноді це супроводжувалося гучними судовими процесами, зокрема навколо об’єктів, що раніше належали структурам, пов’язаним із Сергієм Курченком – фігурою чиї активи після 2014 року були заморожені або виставлені на торги.

Банкрутство колишніх власників створювало для Корецького вікно можливостей придбати готові АЗС із підключеними комунікаціями та резервуарним парком за суттєво нижчу ціну, ніж будівництво з нуля. Окремі угоди містили також і прилеглі нафтобази, що давало змогу нарощувати потужності для зберігання пального й впливати на оптові ціни в регіоні. У такий спосіб БРСМ увібрала в себе десятки об’єктів, що раніше належали конкурентам, які не змогли пережити кризу ліквідності та коливання світових цін на нафту. Той, хто мав доступ до обігових коштів і міг швидко перезапустити торгівлю, ставав домінантним гравцем у конкретному районі.

Варто зазначити, що за зовнішньою легкістю скуповування крилися титанічні зусилля з юридичного очищення активів. Часто територія АЗС опинялась обтяженою судовими арештами, спорами щодо права власності на земельну ділянку чи боргами перед попередніми постачальниками. Усі ці вузли міг розрубати лише юрист із діловим чуттям, або група, де виконавчим директором виступає людина, яка особисто вивчає кожен кадастровий номер. Сергій Корецький на цьому етапі продемонстрував схильність до мікро-менеджменту надскладних кейсів, коли доводилося одночасно домовлятися з кредиторами, місцевою владою та отримувати дозвільну документацію, аби станція не простоювала й генерувала оборот для покриття кредитного плеча, витраченого на її придбання.

Ця тактика забезпечила стрімке кількісне зростання активів, перетворивши регіональну мережу на одну з найбільших недержавних паливних структур у країні. Кількість АЗС під брендом БРСМ вимірювалася вже сотнями, а географія сягала Київщини, Житомирщини та Полтавщини. Саме в цей час за Корецьким закріпився образ системного агрегора, здатного перетравити будь-який найпроблемніший актив і вмонтувати його у власну жорстко контрольовану структуру продажів та постачань, де централізована диспетчеризація мінімізує втрати та розкрадання пального на місцях – хронічну проблему мережевого рітейлу в ті роки.

Поглинання активів підприємств групи Сергія Курченка зробило БРСМ-Нафту кейсом, який аналітики називали “найшвидшим перезапуском арештованих АЗС в історії українського ринку”, оскільки станції запрацювали під новими вивісками менш ніж за квартал після зміни формального власника.

Перехід до списку топ-гравців та масштабування логістики

Статус великого рітейлера зобов’язував перебудовувати логістичну модель, адже волинські маршрути, що використовувалися на початку, не могли покривати сотні станцій, розкиданих на відстані 500 кілометрів від баз зберігання. У портфелі Корецького з’явилися стратегічні об’єкти – великі нафтобази в регіонах, які могли приймати залізничні цистерни і перевалювати продукт на автотранспорт. Це давало можливість гнучко маневрувати джерелами постачання, переходячи від трубопровідного ресурсу до імпортних партій через південні порти або залізничні переходи на кордоні з Польщею, Словаччиною та Угорщиною.

У цей же період гостро постало питання стандартизації якості. В епоху, коли контрафактний бензин та дизель із перевищеним вмістом сірки ще можна було зустріти навіть на окремих мережевих станціях, БРСМ почала запроваджувати лабораторний контроль на вході кожної партії. Для Корецького, який мав на меті утримувати лояльність корпоративних клієнтів (аграрних холдингів та автопарків), це було не примхою, а раціональним комерційним розрахунком. Один випадок заправки трактора неякісним пальним міг коштувати втрати контракту на сотні тон пального за сезон.

Масштабування супроводжувалося ускладненням внутрішньої регламентації, оскільки тепер між власником та оператором АЗС стояла значна бюрократична вертикаль. Тут знадобився досвід кризових рішень, адже якщо в луцькому офісі можна було викликати керівника станції і вирішити питання за кавою, то мережа зі ста точок потребувала аналітичних центрів, систем GPS-моніторингу паливовозів та алгоритмів прогнозування попиту, щоб уникнути затоварення чи дефіциту на окремих локаціях. По суті, Сергій Корецький пройшов стандартний шлях від малого підприємця до операційного директора великої нафтотрейдингової корпорації, але весь цей шлях було пройдено в межах створеної ним же приватної бізнес-структури.

Змінилася й особиста публічність. Якщо на початку 2000-х ім’я Корецького було відоме переважно в середовищі регіональних трейдерів, то тепер він перетворився на одну з ключових фігур вітчизняного ринку пального, до думки якої прислухалися під час обговорення регуляторних ініціатив уряду щодо акцизів та вимог до мінімальних запасів нафтопродуктів. Цей досвід публічної адвокації власних ринкових інтересів згодом став у пригоді, коли довелося представляти вже державну компанію перед міжнародними кредиторами та партнерами.

Неочікуваний стрибок у державний сектор

Призначення на посаду очільника правління НАК “Нафтогаз України” стало моментом, який сколихнув професійну спільноту та політичні кола. Річ у тому, що на крісло голови найбільшої державної нафтогазової компанії потрапила людина, яка до того не працювала найманим менеджером на державній службі, а все життя діяла у приватному конкурентному полі. Це одразу породило дискусії про ймовірний конфлікт інтересів, адже мережа БРСМ є значущим гравцем на роздрібному ринку, а сам Корецький через пов’язаних осіб і досі мав зв’язок з активами, що працюють у тій же галузі. Частина оглядачів занервувала, чи не отримає приватний бізнес преференцій у доступі до ресурсу, інші ж наголошували на унікальному знанні ринку зсередини, якого бракувало попереднім “політичним призначенцям”.

Цей крок можна було б назвати природною ротацією, якби не драматичний контекст, у якому опинилася компанія. Нафтогаз на той час перебував у стані перманентної фінансової турбулентності, щойно переживши дефолт за єврооблігаціями та втративши значну частину доходів від транзиту російського газу. Сага з арбітражними позовами проти “Газпрому” та спроби реструктуризувати борги перед західними кредиторами вимагали від менеджменту не просто хисту, а абсолютної стресостійкості. Корецький, чия кар’єра рясніла випадками силових заходів конкурентів, у таких умовах, вочевидь, почувався у своїй стихії.

Завдання на новій посаді, окрім стабілізації фінансів, включало ще й налагодження внутрішньої дисципліни в гігантській структурі, де співіснують видобувні підприємства, магістральні газопроводи, підземні сховища та трейдинговий підрозділ. Тут знадобилася горезвісна звичка до мікро-менеджменту – швидко визначати слабкі ланки в ланцюжку платежів, оцінювати ефективність газовидобувних підрядників в Укргазвидобуванні та приймати кадрові рішення щодо людей, які роками засідали в кабінетах і не звикли до такого рівня персональної відповідальності перед “головним”, що розуміє технічні деталі їхньої роботи краще за них самих.

Окремим викликом стала необхідність балансувати між політичними вимогами уряду, який бачив у Нафтогазі донора бюджету, та комерційною логікою, що вимагала інвестування коштів у модернізацію свердловин. Бути на цій посаді означало бути постійним учасником апаратних нарад, де зіштовхуються протилежні точки зору міністерств та відомств, а також медіатором між західними партнерами, котрі вимагають прозорості, і внутрішніми реаліями українського державного сектору, де корупційні спокуси традиційно сильні.

Конфлікт інтересів та медіа-сканування репутації

Перебуваючи на посаді голови НАК, неможливо ігнорувати шлейф із минулого бізнесу, особливо коли йдеться про тисячі контрагентів і безліч судових історій. Для Сергія Корецького характерне пильне вивчення кожного запиту з боку антикорупційних органів та журналістів, адже його попередні операції з активами мали високу складність і часто містили ознаки, які зовні сприймаються як маніпулювання. Проте юридичний супровід у БРСМ-Нафті завжди вирізнявся педантичністю, а всі викупи проходили через відкриті аукціони в межах процедур банкрутства, що зменшувало поле для звинувачень у незаконності.

На новому рівні довелося вчитися працювати з тією прозорістю, яку вимагають статутні документи державної компанії, підписані з МВФ меморандуми та зобов’язання перед Енергетичним Співтовариством. Якщо в приватному бізнесі комерційну таємницю можна було зберігати за сімома замками, то в Нафтогазі довелося публікувати звітність, розкривати зарплати правління та звітувати перед наглядовою радою, до складу якої входять іноземці з досвідом роботи у провідних енергетичних корпораціях світу. Це було схоже на постійний іспит, який складаєш щодня без права на перездачу.

Постійне балансування між бажанням діяти швидко і необхідністю погоджувати рішення через бюрократичну машину стало головним випробуванням для стилю управління Корецького. У приватній АЗС-мережі наказ виконати реконструкцію станції означав, що за три дні туди заїде будівельна бригада. У Нафтогазі для початку ремонту компресорної станції слід пройти тендерний комітет, узгодити кошторис із наглядовою радою та отримати підписи п’яти директорів департаментів. Оцей контраст швидкості ухвалення рішень вимагав внутрішньої перебудови і відмови від звичних алгоритмів керування.

Публічна персона Корецького в цей час набула нових обрисів – від закритого охоронця власних бізнес-інтересів він мусив перетворитися на речника державного сектору, який коментує тарифи, перемовини з європейськими операторами газосховищ та підготовку до опалювального сезону. Це потребувало відточування іншого типу комунікації, де кожне слово оцінюється з точки зору його потенційного впливу на ринкові котирування газу або рівень довіри до української ГТС серед трейдерів у європейських хабах.

Управлінські адоптації під час газової кризи

Коли довелося працювати в умовах безпрецедентного скорочення надходжень від транзиту, Корецький зробив ставку на збільшення власного газовидобутку, що перегукувалося з його попереднім досвідом опори на власні, а не орендовані ресурси. Це означало перезапуск законсервованих свердловин, залучення підрядників для інтенсифікації видобутку на виснажених родовищах та активізацію геологорозвідки. Багато хто зі скептиків вказував, що його фах – це нафтопродуктова логістика і рітейл, проте сам він сприймав це як перехід від роботи з “рідким золотом” до роботи з “блакитним”, де закони ринку так само підкорюються рівнянню попиту, пропозиції та безпеки постачання.

Виокремилися такі напрямки діяльності, що вимагали миттєвої реакції:

• підтримання технічного стану підземних сховищ для безперебійного відбору газу в пікові морози;
• налагодження імпорту скрапленого природного газу через термінали сусідніх країн як альтернативи трубопровідним поставкам;
• реструктуризація боргового портфеля та перемовини з власниками єврооблігацій для уникнення технічного дефолту;
• запровадження прозорих біржових механізмів продажу газу для промислових споживачів;
• модернізація газовимірювальних станцій на західному кордоні задля точності обліку реверсних потоків;
• скорочення експлуатаційних витрат шляхом централізованого управління закупівлями металу та труб для ремонтних кампаній;
• реформування структури самої НАК із виокремленням оператора газотранспортної системи для виконання вимог Третього енергопакета.

Кожен пункт цього переліку містив десятки підпунктів, що потребували щоденного моніторингу. За спогадами співробітників, Корецький часто вимагав доповідати йому особисто про хід буріння на окремих площах Укргазвидобування, що викликало подив у технічних фахівців, не звиклих до такого рівня залученості з боку топ-менеджера. Такий стиль дещо нагадував той період, коли він об’їжджав луцькі АЗС із перевірками та особисто переганяв бензовози, коли того вимагала ситуація на місцевості. Тепер просто змінилися масштаби: замість однієї вантажівки доводилося перекидати десятки мільйонів кубометрів газу між сховищами, керуючись прогнозами синоптиків та заявками обленерго.

Цей підхід став предметом як захоплення, так і критики, адже не завжди централізація рішень у руках одного керівника є ефективною в ієрархічній структурі з сотнями тисяч працівників. Але перші звіти після складного опалювального сезону продемонстрували, що без такого “ручного керування” компанія могла б зіткнутися з локальними дефіцитами газу, аварійними зупинками та штрафами перед європейськими контрагентами за недотримання тиску в трубі. Тож експеримент з перенесення методів управління з мережевого рітейлу на національну монополію дав несподівано практичний ефект у кризових умовах.

Безкаркасне виведення на новий рівень

За півтора року після призначення стало зрозуміло, що ритуальні слова про “реформаторські зміни” в НАК набули предметного наповнення, хай і не в усьому відповідали гарвардським підручникам з менеджменту. Корецький спромігся на те, про що його попередники лише доповідали на засіданнях уряду: наблизити операційні витрати держкомпанії до економічно обґрунтованого рівня та водночас забезпечити проходження осінньо-зимового максимуму без віялових відключень газу. Це було досягнуто не магією, а щоденною працею, де знання вузьких місць, здобуте ще в Луцьку під час запуску чергової АЗС, дивним чином знаходило аналогії з вузлами обліку на газорозподільних станціях, де так само треба було ліквідовувати “небаланси”, як раніше він ліквідовував нестачу пального у підземних резервуарах.

Колишні опоненти змушені були визнати, що прихід людини з “живого” бізнесу до державної структури створив прецедент, коли досвід побудови вертикально-інтегрованої приватної компанії частково спрацював у системі, де раніше панували зовсім інші правила гри. НАК почала більш впевнено відстоювати свою позицію на міжнародних ринках капіталу, а не просто просити про відстрочку виплат. Це дало змогу зберегти критичну для країни енергетичну інфраструктуру в робочому стані.

Історія Сергія Корецького наочно ілюструє, що траєкторія від локального оператора АЗС до керівника національного масштабу не є хаотичним зигзагом долі. Це результат системного накопичення знань про те, як пальне рухається від свердловини чи нафтопереробного заводу до баку автомобіля, та як утримувати під контролем грошові потоки на кожному етапі. Нинішній етап кар’єри показує, що відбувається, коли такі знання проектуються на макро-рівень – виникає химерний, проте дієвий симбіоз приватної хватки та державної моні, здатний витримувати тиск зовнішніх факторів, який розвалив би менш загартовану структуру.

Здатність зберігати холодний розум під час цінових гойдалок, звичка особисто перевіряти ключові вузли та розуміння реальної, а не паперової вартості активу – ось той багаж, що перетворив регіонального нафтотрейдера на значиму фігуру в українській енергетичній політиці. І хоча жоден попередній сегмент його біографії не обіцяв подібного фіналу, логіка подій підвела до того, що саме цей набір навичок виявився найбільш затребуваним у момент, коли система потребувала не теоретика, а практика, який звик вирішувати проблеми в темпі, де час вимірюється не кварталами, а добами.

About the Author

Безнога Настя

Editor

View All Posts