Хто побудував АТБ як найбільшу мережу країни та залишився в тіні

Феномен АТБ часто сприймають як беззаперечну даність, звичний елемент міського пейзажу, куди ходять за покупками кілька разів на тиждень, не замислюючись про титанічну роботу, що стоїть за цим безперебійним конвеєром. Пересічний покупець рідко замислюється, що доведення мережі до понад тисячі торгових точок, вибудовування логістики, здатної обслуговувати цілий регіон за добу, та формування асортименту, який потрапляє точно в очікування мільйонів, відбувалося не саме собою. Керівник, який узяв на себе тягар цих трансформацій у найбільш турбулентні періоди, Євген Петрович Єрмаков, сконструював систему, де кожен елемент бізнесу від закупівель до касового вузла працює як єдиний організм із мінімальними збоями.

Він опинився біля керма компанії в момент, коли кількісне зростання загрожувало перетворити мережу на некерованого монстра, і зумів накласти на хаос швидкого масштабування жорстку сітку стандартів. Його підхід ніколи не зводився до простого відкриття нових магазинів за звичним лекалом, він перекроював саму суть операційної моделі, щоб величезний розмір став конкурентною перевагою, а не тягарем. Розуміння того, що АТБ перетворилася на соціальний інститут, який фактично диктує цінову політику на ринку продовольства в країні, нерозривно пов’язане з тими рішеннями, що прокладали шлях компанії від регіонального дискаунтера до національного чемпіона.

Перші кроки на шляху до керівництва великою мережею

Кар’єрний шлях Євгена Єрмакова до вершини корпорації АТБ не був схожий на швидкоплинний злет випадкового призначенця. Він занурився у специфіку роботи мережі з самого низу, послідовно просуваючись щаблями, відповідальними за суто операційну діяльність. Цей досвід дав йому унікальну можливість побачити всі вади системи на рівні окремого магазину, розподільчого центру та транспортного цеху, сформувавши той специфічний ракурс сприйняття бізнесу, де кожна стратегічна ідея негайно перевіряється на міцність практикою виконання. Саме глибоке знання дрібних деталей, що зрештою складають споживчий досвід мільйонів, вирізняло його серед типових управлінців, чиї уявлення про торгівлю обмежувалися зведеними таблицями в офісних кабінетах.

Особливістю його підготовчого періоду стало фокусування на логістичних ланцюгах та управлінні товарними запасами в умовах стрімкого розширення філіальної мережі. У той час, коли компанія додавала десятки нових об’єктів на місяць, виникла критична потреба у фахівцеві, здатному синхронізувати постачання із запитами торгових залів без затоварювання складів та без провалів у наявності ходової продукції. Єрмаков зарекомендував себе людиною, котра не боїться брати на себе відповідальність за прорахунки в ланцюгу постачання та оперативно перебудовувати схеми руху товарів, якщо старі алгоритми переставали витримувати навантаження. Розуміння фізики товароруху, від палети на вантажівці до викладки на полиці, стало тим фундаментом, на якому пізніше виросла його управлінська філософія тотальної ефективності. Призначення на ключову посаду сприймалося інсайдерами ринку не як кадровий експеримент власників, а як давно назрілий крок, зумовлений об’єктивною потребою системи в керманичі з хірургічно точним сприйняттям внутрішніх процесів гіганта.

Методологія досягнення лідерства на ринку роздрібної торгівлі

Досягнення абсолютної першості на ринку продовольчого рітейлу для команди Єрмакова ніколи не визначалося лише кількістю прапорців на мапі. Ядром методології став послідовний демпінг, помножений на нещадну оптимізацію витрат, яку не міг дозволити собі жоден конкурент із меншим масштабом. Працювала схема, за якої цінова перевага досягалася не за рахунок погіршення якості продуктів на полиці, а через колосальний тиск на закупівельні ціни, скорочення часу обороту товару та доведення до автоматизму кожної операції в магазині. Генерація прибутку відбувалася не через високу націнку на одиницю товару, а через гігантський обсяг реалізації, що вимагав бездоганної прогнозованості попиту та залізної дисципліни в усьому ланцюжку створення вартості.

Під його безпосереднім наглядом сформувалася культура роботи з постачальниками, яка не залишала місця для кулуарних домовленостей чи бонусних схем, типових для менш структурованих мереж. Прозорі тендерні процедури та жорсткі вимоги до термінів придатності й фасування товару змушували виробників підлаштовувати власні виробничі цикли під ритм мережі. Компанія фактично перетворилася на регулятора товарних потоків у країні, і роль Єрмакова у цьому була визначальною, оскільки саме він наполягав на відмові від ексклюзивних договорів із окремими постачальниками на користь відкритої конкуренції за місце на полиці. Такий підхід забезпечив неймовірну динаміку асортименту, де неефективні позиції вимивалися за лічені тижні, а нові продукти отримували шанс на миттєве масштабування через усю країну, якщо доводили свою спроможність генерувати оберт у тестовому режимі.

Інструментом контролю слугувала інформаційна система, яка в режимі реального часу показувала рух кожної одиниці товару, унеможливлюючи приховані втрати, що зазвичай з’їдають маржу в менш технологічних мережах. Контроль трансформувався з періодичних ревізій на постійний моніторинг, де будь-яке відхилення від прогнозованого рівня продажів ставало приводом для негайного розслідування на місці. Саме цей компонент, часто недооцінений зовнішніми спостерігачами, дозволив утримувати ціни на мінімально можливому рівні без загрози вимивання оборотного капіталу або накопичення критичної маси неліквідних залишків на розподільчих центрах.

Управлінська школа та трансформація внутрішньої культури

Перебудова АТБ із конгломерату різнорідних магазинів на уніфіковану корпоративну машину неможлива без формування специфічного управлінського апарату, і Євген Єрмаков приділяв цьому питанню надзвичайну увагу, перетворюючи кадрову службу на інструмент відбору виконавців із заданими психологічними характеристиками. Він сповідував принцип, за яким директор магазину є не просто адміністратором, а власником міні-бізнесу, який несе особисту фінансову відповідальність за результати інвентаризації, рівень втрат і виконання планів товарообігу. Делегування повноважень на місця супроводжувалося впровадженням дуже жорстких ключових показників ефективності, що виключали можливість розмивання відповідальності або списування прорахунків на зовнішні фактори.

Особливістю школи Єрмакова було вирощування кадрів через внутрішню конкуренцію, коли посаду керуючого великим дискаунтером міг отримати лише той, хто довів здатність утримувати показники на меншому об’єкті без збоїв протягом тривалого часу. Ця модель створила цілий прошарок регіональних менеджерів, які досконало знали специфіку локальних ринків, але при цьому були носіями єдиного корпоративного стандарту, що не допускав варіацій у викладці, санітарному стані чи швидкості обслуговування на касі. Компанія перетворилася на середовище, де помилка не каралася звільненням автоматично, але систематична нездатність досягати цілей швидко витісняла людину з системи через природний стрес внутрішнього суперництва.

• відбір кандидатів із високою стійкістю до монотонної операційної роботи;
• використання полігонів для стажування, що повністю імітують навантаження реального дискаунтера;
• щомісячний публічний рейтинг директорів з відкритим доступом для всієї вертикалі управління;
• ротація керівного складу між областями для запобігання формуванню локальних коаліцій;
• матеріальне стимулювання, прив’язане не до виручки, а до показника чистого операційного доходу конкретного магазину;
• автономія директора у формуванні графіку персоналу за умови дотримання бюджету фонду оплати праці.

Цей підхід сформував армію керівників, здатних приймати рішення в умовах обмеженої інформації, не чекаючи вказівок із центру, але в межах дуже вузького коридору дозволених дій, прописаного у внутрішніх регламентах. Жодна інша роздрібна мережа країни не досягла такого рівня стандартизації поведінки персоналу на піку навантаження у вечірні години пік, і саме це вважається однією з безпосередніх заслуг тієї управлінської архітектури, яку відшліфував Єрмаков.

Логістика як ключова артерія безперебійного домінування

Зростання кількості торгових точок понад психологічну позначку в тисячу одиниць перетворило логістичний департамент на головний мозковий центр компанії, від швидкості та точності роботи якого залежала вже не тільки маржа, а й саме існування бізнес-моделі жорсткого дискаунтера. Євген Єрмаков зосередив особистий контроль на розбудові розподільчих центрів класу “А”, які могли обробляти вантажопотік із мінімальним залученням ручної праці, скорочуючи час від подачі заявки магазином до прибуття фури на рампу. Ключовим рішенням стала відмова від послуг сторонніх перевізників на користь власного автопарку, що дало змогу фіксувати графік поставок із точністю до п’ятнадцяти хвилин без огляду на коливання ринку транспортних послуг.

Інвестиції у програмне забезпечення для маршрутизації, які лобіював Єрмаков, дозволили будувати складні схеми довантаження машин на зворотному шляху, збираючи продукцію локальних постачальників та доставляючи її до центру консолідації без холостих пробігів. Така конфігурація зробила економічно виправданим завезення свіжих продуктів навіть до магазинів у глибинці, де традиційний рітейл не міг підтримувати асортимент через дорогу логістику. Розрахунок був простий і жорстокий для конкурентів, транспортні витрати на одиницю товару падали обернено пропорційно щільності покриття мережі в регіоні, тому вся стратегія експансії будувалася за принципом суцільного заповнення області, а не точкового виходу в обласні центри. Коли в регіоні вже працювало п’ятдесят точок, собівартість доставки буханки хліба падала до рівня, недосяжного для невеликої місцевої мережі, яка обслуговувала п’ять магазинів, що зумовлювало поступове витіснення дрібних гравців без жодних рейдерських дій, виключно економічним тиском.

Асортиментна політика та ціновий магнетизм

Скелетом мерчандайзингу, відшліфованим під безпосереднім впливом Єрмакова, стала матриця, у якій власні торгові марки посіли місце флагманів, витісняючи брендовану продукцію на узбіччя зони уваги покупця, що шукає найкращу ціну. Ставка робилася на обмежений асортиментний ряд, де кожна позиція проходила крізь сито аналізу оборотності, і будь-який товар, що не витримував конкуренції з аналогом під приватною маркою, безжально виводився з обігу. Споживач, заходячи до магазину, отримував чітко відкалібрований набір продуктів, де відсутність десятка видів рослинної олії компенсувалася наявністю однієї-двох позицій за ціною, яка була на п’ятнадцять-двадцять відсотків нижчою за ринкову.

Цікавий факт: за період найактивнішої фази керівництва Єрмакова кількість найменувань товару в типовому дискаунтері скоротилася на третину, тоді як виручка з квадратного метра торгової площі, навпаки, зросла більш ніж на сорок відсотків.

Система управління категоріями була безжальною до національних виробників, які звикли до тривалих відстрочок платежів та повернення непроданого товару назад на склад. Умови диктував дискаунтер, і платою за потрапляння на полицю до найбільшої мережі країни була згода на мінімальну вхідну ціну, яка не залишала виробнику іншого вибору, окрім як модернізувати власне виробництво для зниження собівартості. Таким чином, тиск мережі парадоксальним чином виступав каталізатором технічного переоснащення харчової промисловості України, вичавлюючи з ринку неефективні заводи з архаїчним обладнанням. Вміння Єрмакова балансувати на межі конфлікту з великими постачальниками, не перериваючи постачання соціально значущих товарів, вважається одним із найскладніших управлінських мистецтв, що вимагало особистих переговорів на рівні власників транснаціональних корпорацій.

Порівняння стандартної операційної моделі роздрібної мережі з моделлю, впровадженою в АТБ за часів Єрмакова

Технологічне переоснащення та швидкість бізнес-процесів

Автоматизація в розумінні Єрмакова була не допоміжною функцією, а несучою конструкцією, без якої піраміда з понад тисячі розкиданих по країні об’єктів розсипалася б під власною вагою. Впроваджувані під його наглядом програмні комплекси дозволяли центральному офісу в реальному часі відстежувати не тільки фінансові потоки, а й фізичне переміщення кожної коробки, починаючи від завантаження на фабриці виробника і закінчуючи моментом, коли касир пробиває чек кінцевому покупцю. Це давало змогу математично точно визначати, який товар на якій полиці генерує збиток через низьку оборотність, і миттєво вивільняти поличний простір для більш маржинальної альтернативи.

Швидкість обслуговування на касах була зведена в ранг релігії, оскільки черги сприймалися не як ознака популярності місця, а як критичний збій системи, що знижує пропускну здатність торгового залу. Підбір обладнання для сканування, конфігурація робочого місця касира та алгоритми роботи з ваговим товаром прораховувалися до секунд, аби виключити будь-який зайвий рух, який подовжує час контакту з клієнтом. Ця педантичність у дрібницях, яку сповідував Єрмаков, формувала відчуття механічної злагодженості процесу, коли покупець, навіть стоячи в невеликій черзі, бачив, що вона рухається дуже швидко, і це гасило подразнення. Вміння налаштувати техніку та персонал на ритм безперервного потоку вимагало глибокого розуміння ергономіки та психології втоми працівника, і ці знання не можна було отримати з підручників, лише з багаторічної практики управління високоінтенсивною роздрібною торгівлею.

Окремо слід зауважити впровадження складних систем прогнозування попиту, які враховували не лише історію продажів за аналогічний період, а й такі фактори, як прогноз погоди, календар соціальних виплат у конкретному регіоні та навіть графік футбольних матчів. Такий підхід дозволяв скоротити обсяг нереалізованої свіжої продукції до статистично незначного рівня, що у випадку мережі такого масштабу виливалося в збережені мільярди гривень щорічно. Єрмаков наполягав на тому, що система повинна сама підказувати директору магазину, скільки замовляти, зводячи людський фактор до мінімуму, і це філософське переконання було реалізоване через інтеграцію математичних моделей у щоденні операційні процедури кожного окремого дискаунтера.

Підсумовуючи, варто зазначити, що місце Євгена Єрмакова в структурі української економіки визначається не лише квадратними метрами торгових площ чи рядками у фінансовій звітності. Він створив прецедент, коли українська компанія, керована за принципами жорсткої виробничої дисципліни, а не спекулятивного капіталу, змогла переграти міжнародні корпорації на їхньому ж полі, використовуючи глибше розуміння локального споживача та небачену швидкість реакції. Побудована ним машина продовжує працювати, відтворюючи закладені колись алгоритми, і для мільйонів людей ця мережа залишається єдиним гарантом фізичної доступності базових харчових продуктів за прийнятними цінами у будь-якому, навіть найвіддаленішому куточку країни.

About the Author

Безнога Настя

Editor

View All Posts