Михайло Царенко – нестримна енергія реформ у біографії політика

Навесні 2014-го Україна переживала потрясіння й потребувала нових управлінців. У Чернігові таким управлінцем став Михайло Царенко – фігура, яка не вписувалась у звичні канони чиновника. Його поява у владних кабінетах одразу спричинила подив: колишній бізнесмен без політичного бекграунду отримав у свої руки область із бюджетом у кілька мільярдів гривень. Того березня мало хто припускав, що саме цей чоловік спробує перетворити застиглу систему обласного управління на динамічний механізм, здатний реагувати на виклики часу.

Досвід роботи в агросекторі сформував у Михайла Царенка особливе ставлення до ресурсів – їх треба використовувати швидко, без надмірних узгоджень і з чітким розрахунком ефекту. Такий підхід він приніс і в державну службу. Замість довгих кабінетних нарад він надавав перевагу виїзним перевіркам і прямим розмовам із людьми. Це створювало враження невпинного руху, яке сам політик підсилював реальними кадровими та бюджетними рішеннями. Протягом усього періоду губернаторства його методику називали то авантюрною, то необхідною – але байдужими не залишався ніхто.

У березні 2014-го кадрова політика новопризначеного голови ОДА з перших днів демонструвала розрив із попередньою практикою. Михайло Царенко не просто збирав навколо себе лояльних людей – він свідомо шукав фахівців із досвідом роботи в реальному секторі, часто запрошуючи тих, хто раніше уникав чиновницьких посад. За перші пів року роботи відбулося оновлення майже шістдесяти відсотків керівників районних адміністрацій. Пріоритет надавався спеціалістам, які розуміли бюджетний процес не з інструкцій, а з власного досвіду управління підприємствами.

Ключовими критеріями відбору були:

• наявність завершеної вищої освіти економічного або юридичного спрямування;
• практичний управлінський стаж не менше п’яти років у комерційних структурах;
• відсутність причетності до попередніх регіональних кланів;
• готовність до публічних звітів перед громадами щокварталу;
• знання специфіки місцевих ринків праці та інфраструктури;
• здатність приймати рішення без тривалих узгоджень із обласним центром.

Такий підхід викликав шалений спротив старої бюрократії. Однак Царенко навмисно створював вертикаль, у якій особиста відповідальність керівника за конкретний район була вищою за політичну зручність. Людей призначали не за квотами партій, а за результатами співбесід із виїздом на місця – це суттєво відрізнялося від централізованого адміністрування попередніх років.

Паралельно з кадровими чистками йшов перегляд розподілу бюджетних коштів. Голова ОДА наполягав на тому, що громади мають самостійно визначати пріоритети видатків. Уперше за багато років сільські ради отримали можливість впливати на обласний бюджет через механізм депутатських запитів, які оброблялися у стислі терміни. Це зламало монополію облдержадміністрації на фінансування інфраструктурних об’єктів, що сприймалося на місцях як революційний крок.

Фінансові рішення ухвалювалися із застосуванням відкритих конкурсних процедур. Тендерні комітети перевірялися на предмет афілійованості з підрядниками, кілька чиновників втратили посади через конфлікт інтересів. Такі заходи дозволили зекономити для обласного бюджету, за орієнтовними підрахунками, близько чотирнадцяти відсотків коштів, передбачених на капітальні видатки. Це дало змогу відновити будівництво шкіл у трьох районах, яке було заморожене ще з часів кризи 2008 року.

Варто окремо згадати темп, із яким упроваджувалися зміни. Михайло Царенко вимагав щотижневих звітів від керівників департаментів і особисто перевіряв динаміку виконання розпоряджень. Документообіг скоротився майже на чверть за рахунок ліквідації проміжних погоджувальних ланок. За словами тодішніх співробітників апарату, ранкові планерки у Царенка більше нагадували оперативні наради в бізнесі, ніж стандартні держслужбовські засідання. Кожен мав не право на помилку, а обов’язок негайно її виправляти – і це створювало напружену, але продуктивну атмосферу.

Серед неочевидних наслідків такої динаміки виявилося зростання довіри місцевих підприємців до обласної влади. У 2015 році кілька компаній, що раніше реєструвалися в сусідніх областях через побоювання корупційного тиску, повернули юридичні адреси на Чернігівщину. Цей зсув не був випадковим: бізнес відчув, що правила гри почали визначати не домовленості, а норми закону.

За перший рік роботи Михайло Царенко особисто відвідав сто сорок сіл без попередження, перевіряючи стан доріг, роботу ФАПів і рівень виплати зарплат бюджетникам. Жоден із його попередників не мав подібної практики.

Окремою сторінкою стала адміністративна реформа, точніше спроба її проведення без очікування відповідних змін у Києві. Царенко ініціював експеримент у кількох об’єднаних територіальних громадах, де було створено спільні відділи освіти та охорони здоров’я з мінімальним бюрократичним апаратом. Така модель працювала у шести пілотних районах і показала скорочення адмінвидатків на двадцять відсотків без втрати якості послуг. Це стало основою для наступних кроків уже на рівні держави в рамках децентралізації.

Водночас не все йшло гладко. Спроби оптимізувати мережу шкіл наштовхувалися на спротив місцевих депутатів, які боялися втратити вплив. Тут виявилася інша риса характеру Царенка – впертість. Він не відкликав проєкт, навіть коли обласна рада кілька разів відхиляла його, а натомість проводив серію виїзних зустрічей, де особисто пояснював економічну доцільність закриття малокомплектних шкіл та підвезення учнів до опорних закладів. У трьох районах після таких обговорень рішення таки ухвалили.

Політичний ландшафт теж не був простим. Партнерські стосунки з урядом чергувалися з відвертими конфліктами. Коли з Києва надходили вказівки, що суперечили розрахункам місцевих економістів, голова ОДА міг покласти на стіл альтернативний розрахунок і відстоювати його до останнього. Це коштувало йому кількох важливих контактів у міністерствах, але дозволило зберегти керованість фінансів у складний для країни час.

Коли 2015 року постало питання про зміну керівництва області, реакція в регіоні була неоднозначною. Підприємницькі кола висловлювали жаль, бюджетники – обережний оптимізм, а політичні опоненти полегшено зітхнули. Царенко покинув посаду, залишивши після себе систему, яка ще деякий час працювала за інерцією закладених ним алгоритмів. Зокрема, відкриті тендерні процедури збереглися і після його звільнення, принаймні на рівні обласних закупівель, а відділи, що опікувалися супроводом ОТГ, продовжили функціонувати без переформатування.

Після завершення губернаторської каденції Михайло Царенко не пішов із публічного простору. Він балотувався до обласної ради та здобув депутатський мандат. У цьому статусі він зосередився на контролі за виконанням бюджету й неодноразово виступав із критикою неефективного використання коштів уже новим керівництвом ОДА. Його виступи на сесіях часто супроводжувалися детальним аналізом цифр і конкретними пропозиціями, що підкреслювало глибоке занурення в регіональну економіку.

Також він повернувся до консультування в агросекторі. Кілька великих господарств Чернігівщини запрошували його для побудови внутрішньої системи фінансового планування. Цей досвід дозволив йому поєднувати політичну активність із роботою в реальному секторі, уникаючи залежності від державних посад. У численних інтерв’ю він наголошував, що ефективного чиновника можна виховати лише з фахівця, який працював у бізнесі й знає ціну кожної витраченої гривні.

В особистому плані Михайло Царенко залишався закритою людиною. Про його родину відомо небагато: вихідці з Чернігівщини, батьки – освітяни, що й визначило вибір першої професії. Сам політик неодноразово підкреслював, що саме педагогічна освіта навчила його слухати й системно подавати інформацію – навичка, яка стала в нагоді під час спілкування з виборцями та підлеглими.

Підсумовуючи, досвід Михайла Царенка на посаді голови обласної державної адміністрації залишив неоднозначний, але глибокий слід. Його методи, що поєднували бізнесову хватку з державницькою наполегливістю, продемонстрували альтернативу традиційному чиновництву. Швидкі кадрові рішення, фінансова прозорість і спроба адміністративної оптимізації не стали панацеєю, однак показали, що навіть у межах одного регіону можна зламати усталену практику, коли за справу береться людина з нестримною енергією реформ. І хоч подальша політична кар’єра не принесла йому такого масштабу впливу, як губернаторство, саме той період лишається найяскравішим прикладом того, як бізнес-підхід здатен дати поштовх змінам у державному управлінні.

Порівняння ключових показників роботи ОДА до та після реформаторських змін

About the Author

Безнога Настя

Editor

View All Posts