У першій половині 2000-х Fozzy Group нарощувала оберти. Мережа супермаркетів “Сільпо”, оптові склади, логістичні вузли – все це потребувало юридичного супроводу, який виходив далеко за межі типових договорів. Саме в цей період до команди долучився Андрій Журжій, випускник юридичного факультету Київського національного університету імені Тараса Шевченка. Його поява у правовому департаменті Fozzy співпала з моментом, коли бізнес перетворювався з амбітного стартапу на системного гравця, а отже запит на структурування активів та мінімізацію ризиків ставав першорядним. Для молодого фахівця це означало занурення в корпоративне право з усіма його складнощами: від супроводу угод злиття до вирішення земельних спорів.
Перші кроки в праві та потрапляння в Fozzy
Андрій Журжій починав не з великих міжнародних контрактів, а з рутинної, проте критично важливої роботи. У Fozzy Group правовий відділ на той момент брав на себе все – від перевірки контрагентів до узгодження договорів оренди під кожну нову торгову точку. Фахівець швидко зрозумів: у ритейлі право не існує відірвано від фінансової моделі. Будь-яка помилка в документі може призвести до зриву відкриття магазину, а це прямі втрати у гривні та часі. Тому вже на старті він напрацьовував навичку бачити за параграфами реальний рух товарів і грошей.
Згодом коло обов’язків розширилося. Журжій брав участь у структуруванні угод щодо придбання часток у регіональних торговельних мережах, які Fozzy поглинала одна за одною. Кожна така операція була багатошаровою: потрібно було провести юридичний аудит, зважити ризики оподаткування, прописати механізми виходу зі спірних ситуацій. Саме тоді, за спостереженнями колег, у нього сформувалася звичка не просто фіксувати норми, а моделювати наслідки рішень на три-п’ять років уперед. Пізніше це стане однією з ознак його управлінського почерку.
Важливим етапом стала робота над створенням внутрішніх політик комплаєнсу. У середині 2000-х тема прозорості бізнесу тільки починала набирати вагу, і Fozzy як великий роботодавець потребувала чітких регламентів. Журжій особисто адаптував європейські шаблони під українське законодавство, що вимагало неабиякої витримки. Цей досвід дав йому розуміння того, як вибудовуються внутрішні процедури у великій корпорації, і водночас підштовхнув до думки, що справжній масштаб криється не лише в торгівлі, а й у структурах, які цю торгівлю обслуговують.
Чому досвід юристом у Fozzy став поворотним
Перебування у Fozzy Group не обмежувалося суто юридичними завданнями. Андрій Журжій часто супроводжував переговори з великими міжнародними постачальниками, де потрібно було не тільки захищати інтереси компанії, а й знаходити компроміс, який дозволяв би зберегти довгострокові відносини. Такі зустрічі дали йому рідкісне поєднання компетенцій: вміння читати балансову звітність не гірше за фінансиста та здатність переконувати опонента без використання формальних важелів. По суті, це була школа переговорів, яка пізніше виявиться незамінною при залученні капіталу в REIT.
Паралельно формувалося критичне мислення щодо активів. Коли Fozzy будувала власні торговельні центри або укладала довгострокову оренду, юристу доводилося оцінювати не тільки чистоту правовстановлюючих документів, а й перспективи ліквідності об’єкта. Якщо локація обрана невдало, ніякий договір не врятує від падіння трафіку. Так поступово приходило усвідомлення, що нерухомість варто сприймати не як фон для торгівлі, а як окремий повноцінний бізнес, здатний генерувати стабільний грошовий потік незалежно від зміни вивіски над входом.
Цей внутрішній переворот у світогляді припав на період, коли ринок почав насичуватися великими молами. Журжій зауважив, що багато власників комерційних площ не приділяють належної уваги якості управління: ставки оренди встановлюються інтуїтивно, відносини з орендарями нагадують базарний торг, а про стратегію диверсифікації ніхто й не чув. Саме тоді у нього з’явилася ідея побудувати систему, де юридична прозорість та фінансова передбачуваність зведені в абсолют. Але для цього потрібен був зовсім інший формат – не класичний девелопмент, а інструмент колективного володіння із чіткими правилами гри.
Під час однієї з конференцій, присвячених торговельній нерухомості, Андрій Журжій сказав: “У REIT немає права на емоційні рішення – орендар має бачити передбачуваного партнера, а не гравця на короткій дистанції”.
Коли торгівля поступається управлінню квадратними метрами
Приблизно у 2010 році фокус змістився остаточно. Маючи за плечима значний досвід закриття складних правочинів, Журжій перейшов від обслуговування бізнесу до безпосереднього управління нерухомістю. Формально це виглядало як створення компанії, що взяла в управління кілька об’єктів комерційної нерухомості. Фактично ж це був полігон для обкатки майбутньої моделі: окрема юридична особа, зрозуміла структура доходів, довгострокові орендні договори із захистом від інфляції.
Перші об’єкти були непрофільними активами, які великі власники хотіли монетизувати, але не мали управлінського ресурсу для підвищення їх ефективності. Андрій Журжій згадував, що на старті доводилося особисто вивчати планування приміщень, спілкуватися з інженерами та переглядати графіки прибирання, аби зменшити операційні витрати. Цей період дав йому безцінне розуміння того, що дохідність квадратного метра залежить не тільки від локації, а й від дрібниць на кшталт температури в холі чи швидкості заміни ламп.
Поступово портфель поповнювався об’єктами стріт-ритейлу, офісними центрами класу B та логістичними складами. У кожному випадку принцип був єдиним: купівля за прийнятною ціною, доведення до ладу юридичної документації, заповнення орендарями з довгостроковими контрактами та утримання об’єкта в стані, що не потребує додаткових капіталовкладень. Консервативний підхід компенсувався стабільністю орендних платежів. Саме він пізніше ліг в основу ідеології REIT-фонду: ніяких спекуляцій на перепродажу, лише планомірне збирання орендного потоку.
У цей час Журжій все частіше аналізував західні моделі, зокрема американські Real Estate Investment Trusts. Він бачив, як у країнах з розвиненим ринком капіталу власники торговельних центрів залучають широке коло учасників через біржові механізми, при цьому залишаючи за собою професійне управління. Для України це було схоже на фантастику, адже фондовий ринок перебував у зародковому стані, а законодавство про спільне інвестування навіть не передбачало повноцінного REIT. Однак саме юридична освіта дозволила йому побачити, як існуючі норми можна адаптувати без порушення букви закону.
Як з’явилася модель REIT, якої не було в Україні
У 2011 році команда під керівництвом Андрія Журжія зареєструвала компанію “Інком”, яка стала майданчиком для структурування першого публічного REIT в країні. Форма, обрана для запуску, базувалася на інститутах спільного інвестування, дозволених українським законодавством. Щоб уникнути регуляторних пасток, довелося провести десятки консультацій із профільними держустановами, а подекуди – просто діяти на випередження, прописуючи внутрішні політики, які перекривали прогалини в нормативній базі.
Серцем механізму стала максимальна прозорість. Усі об’єкти передавалися у власність фонду, а грошові надходження проходили через окремі рахунки, що підлягали незалежному аудиту. Це було принциповим моментом: Журжій наполягав на тому, що довіра до REIT не може триматися на обіцянках. Потрібні цифри, щоквартальна звітність та регулярна оцінка активів незалежними експертами. Такий підхід одразу відсікав значну частину потенційних партнерів, які звикли працювати напівтіньовими методами, але приваблював тих, хто шукав цивілізований інструмент розміщення капіталу.
Запуск REIT “Інком-Нерухомість” став подією не лише для учасників, а й для всього ринку. Уперше приватні особи дістали змогу отримувати частку доходу від торговельних центрів без купівлі цих будівель цілком. Механізм нагадував володіння акціями компанії, де дивіденди формувалися з орендних платежів. Для Андрія Журжія це був крок, який поєднав його минуле юриста із новою роллю керівника публічної структури. Тепер доводилося спілкуватися не лише з орендарями, а й з аналітиками, рейтинговими агентствами та незалежними членами наглядової ради.
Критичним випробуванням стали 2014-2015 роки. Різке падіння гривні, зменшення купівельної спроможності та відтік орендарів вдарили по всій галузі. Багато девелоперів опинилися на межі дефолту. REIT, який очолював Журжій, встояв завдяки консервативній борговій політиці та тому, що більшість договорів оренди були номіновані у твердій валюті з гнучкими коридорами. Крім того, менеджмент не піддався паніці й не почав розпродавати активи за безцінь, а навпаки – посилив роботу з існуючими орендарями, пропонуючи тимчасові знижки в обмін на продовження контрактів. Така лінія поведінки ще більше зміцнила репутацію фонду як надійного партнера.
Нижче наведено ключові віхи, які визначали траєкторію REIT-фонду під керівництвом Андрія Журжія:
| Рік | Подія | Вплив на ринок |
|---|---|---|
| 2011 | Створення керуючої компанії “Інком” | Поява першого професійного оператора, орієнтованого на публічний REIT |
| 2013 | Реєстрація REIT “Інком-Нерухомість” | Прецедент використання механізму спільного інвестування для комерційної нерухомості |
| 2015 | Придбання перших об’єктів у кризовий період | Демонстрація стійкості моделі та здатності діяти контрциклічно |
| 2018 | Початок щоквартальної публічної звітності за міжнародними стандартами | Підвищення прозорості сектору та залучення інституційних партнерів |
| 2021 | Розширення портфеля логістичною нерухомістю | Диверсифікація джерел орендного потоку за межі рітейлу |
Команда, що вирішує все без пафосу
Принцип, який сповідує Андрій Журжій у підборі людей, простий: кравець має знати своє ремесло. У керуючій компанії немає місця спеціалістам широкого профілю без конкретних навичок. Кожен керівник напряму – від технічного директора до аналітика – мусить розбиратися у своїй справі краще за будь-кого ззовні. Такий підхід сформувався ще під час роботи у Fozzy, де панувала культура професійної прискіпливості.
Операційну команду REIT неможливо уявити без трьох ліній: управління об’єктами, фінансового контролю та роботи з орендарями. Перша лінія відповідає за технічний стан будівель, планові ремонти та енергоефективність. Друга стежить за тим, щоб кожна гривня орендного доходу була врахована, а витрати не перевищували затверджених бюджетів. Третя фактично є обличчям фонду для бізнесів, що розміщуються на площах. Журжій особисто брав участь у формуванні регламентів для цих трьох напрямів, доводячи, що без чіткого розмежування обов’язків навіть найприбутковіший актив перетвориться на головний біль.
Наймання персоналу ніколи не відбувається галопом. Кандидати проходять кілька етапів співбесід, включаючи розв’язання реальних кейсів. Наприклад, претенденту на позицію керівника об’єкта пропонують ситуацію: великий орендар затримує платіж на два місяці і просить відстрочку, водночас комунальні платежі потрібно сплачувати вчасно. Правильна відповідь має містити не тільки юридичний, а й фінансовий розрахунок. Журжій свого часу сам проходив такі тестування в інших структурах і добре знає, як важливо виявити в людині здатність мислити на два кроки вперед.
Окрема увага приділяється корпоративній пам’яті. Всі процедури, від приймання приміщення після ремонту до порядку виставлення рахунків, зафіксовані у внутрішніх регламентах. Це не бюрократія заради бюрократії, а спосіб зробити бізнес незалежним від плинності кадрів. Коли нова людина заступає на посаду, вона має перед очима вичерпний документ, а не усні перекази попередника. Такий підхід знижує ймовірність помилок і підтримує стабільність, яку так цінують орендарі.
- кандидати оцінюються за здатністю поєднувати юридичну й фінансову логіку;
- кожен об’єкт закріплений за управляючим, який несе персональну відповідальність за бюджет;
- технічний аудит проводиться щокварталу незалежною службою;
- внутрішня звітність уніфікована для всіх типів нерухомості;
- рішення про підвищення приймаються лише після підтвердження конкретних результатів;
- горизонтальна ротація дозволяє краще розуміти суміжні процеси.
Оренда, кризи та вміння тримати удар
У роботі з орендарями Андрій Журжій ніколи не покладався на стандартні шаблони. Перемовини часто нагадують партію у шахи, де потрібно прорахувати наперед не лише ціну квадратного метра, а й потенційні точки зростання бізнесу орендаря. Ставка може бути нижчою за ринкову, якщо контракт передбачає участь у відсотку з обороту. Цей прийом, запозичений з європейської практики, дозволяє пов’язати інтереси обох сторін: власник площі прямо зацікавлений у високому трафіку, а орендар отримує гнучкість на старті.
Відносини з орендарями вибудовуються на основі довгострокових угод, які часто перевищують п’ять років. Такий горизонт планування дає змогу фонду прогнозувати грошові надходження з високою точністю і, відповідно, підтримувати стабільні виплати власникам сертифікатів. Для бізнесу ж це означає впевненість у тому, що локація не зміниться раптово через примху лендлорда. У часи турбулентності саме довгі контракти ставали тим якорем, що утримував весь портфель від різких просідок.
Період пандемії 2020 року став перевіркою на міцність усієї моделі. Торгові центри спорожніли, ресторани та розважальні зони були зачинені місяцями. REIT під керівництвом Журжія запровадив програму тимчасового зниження орендних ставок, але лише для тих орендарів, які погоджувалися пролонгувати договори на новий термін. Це був складний компроміс, який вимагав сотень індивідуальних переговорів. У підсумку рівень вакантності вдалося втримати в межах, що не виходили за критичні позначки, тоді як багато конкурентів втратили до третини площ.
Сьогодні орендний потік диверсифікований між різними сегментами: продукти харчування, побутова техніка, фармацевтика, логістичні оператори. Такий розподіл свідомо знижує залежність від настроїв однієї галузі. Якщо, скажімо, фешн-рітейл просідає, аптечні мережі лишаються стабільними, а склади взагалі показують зростання через розвиток онлайн-торгівлі. Цей баланс – наслідок не випадку, а багаторічного відточування стратегії, яку Журжій називає “збиранням орендної ренти без героїзму”.
Підхід до управління ризиками значною мірою визначений юридичним минулим. Кожен договір містить деталізований розділ про форс-мажор, порядок медіації та механізм розірвання, який передбачає компенсацію для обох сторін. Така скрупульозність дозволяє уникати судових спорів, адже більшість конфліктів вирішується на етапі переговорів. У середовищі, де багато угод досі тримаються на джентльменських домовленостях, письмова деталізація виглядає як елемент іноземної культури, проте саме вона не дозволяє дрібним непорозумінням переростати у хронічні збитки.
Повертаючись до початку шляху, варто зауважити, що кар’єра Андрія Журжія не є типовою для українського бізнес-середовища. Юридичний бекграунд у ритейлі, помножений на здатність розпізнати момент, коли варто змінити амплуа, поступово перетворили його на людину, яка задала стандарти для цілого класу активів. Публічний REIT під його керівництвом показав, що комерційна нерухомість може бути прозорою, а орендар – не тільки джерелом платежів, а й партнером у спільному зростанні. Саме цей зв’язок між правом, фінансами та щоденною операційною дисципліною став основою моделі, яку сьогодні вивчають студенти профільних програм і беруть за орієнтир нові гравці ринку.
About the Author
